Video: Digitale Transformation in 3 Minuten erklärt (November 2024)
Auf der Agenda-Konferenz habe ich eine Reihe von Führungskräften großer Organisationen darüber sprechen hören, wie sie dazu beigetragen haben, ihre Unternehmen durch den Einsatz digitaler Technologien zu verändern. Aber wie schaffen Sie eine solche "digitale Transformation"? Das war der Schwerpunkt einer Reihe anderer Sitzungen und Panels auf der Konferenz.
Laut Meredith Whalen, Senior Vice President für IT-Management, Industrie und Finanzforschung bei IDC, haben IT-Verantwortliche drei spezifische Aufgaben, um die digitale Transformation voranzutreiben: Innovation im Unternehmen, um neue Geschäftsmodelle voranzutreiben und digitale Funktionen in die traditionelle Unternehmens-IT zu integrieren und die Integration neuer Technologien und Techniken in die IT selbst.
Jedes von diesen erfordert einige spezifische Schwerpunkte, sagte sie. Innovation erfordert ein Gleichgewicht zwischen IT-Talenten und -Personal, einschließlich der Entwicklung von Fachwissen zur Kundenbindung und der Schaffung einer Kultur, die darauf ausgelegt ist, mehrstufige digitale Einnahmequellen zu schaffen. Die Integration erfordert einen Schwerpunkt auf IT-Service-Management und Unternehmensarchitektur, um die Bereitstellung von IT-Services mit Schwerpunkt auf Programmmanagement und Standardplattformen zu vermitteln, zu integrieren und zu koordinieren. Die Einbeziehung umfasst den Schwerpunkt auf das Service-Management, aber auch auf die Lieferantenbeschaffung und -verwaltung.
Sie sagte, dass von IT-Managern in der Regel erwartet wird, dass sie die digitale Transformation ihrer Organisationen vorantreiben, sie werden jedoch häufig von Menschen, Legacy-Systemen und Kultur zurückgehalten. Sogar innerhalb der IT, sagte sie, seien die meisten Leute "Taktiker" im Gegensatz zu "Umarmern".
Whalen erörterte ein Fünf-Stufen-Modell, um festzustellen, wo sich ein Unternehmen in der digitalen Transformation seiner Geschäftsprozesse und seines Ökosystems befindet. "Digitale Widerstände" werden die Technologien nutzen, jedoch nur ad-hoc. "Digitale Entdecker" sind opportunistisch, aber die Arbeit, die sie leisten, ist typischerweise ein Projekt zu einem Zeitpunkt. "Digital Player" verwandeln das in einen wiederholbaren Prozess. "Digital Transformers" haben den Prozess gemanagt und ihn zu einem Teil der Arbeitsweise der Organisation gemacht. Schließlich haben "Digital Disrupters" den Prozess optimiert.
Sie ermutigte das Publikum, "in 3D zu führen"; zu erneuern, zu integrieren und zu integrieren; Die Manager müssen sich auf die Entwicklung der IT-Organisation und das Talent-Management konzentrieren und einen "positiven Kreis" bilden, der die digitale Transformation fördert.
Agiles Business und bimodale IT
Viele dieser Themen tauchten erneut in einem Panel zum Thema "Agile Business" auf, das von Konferenzleiter John Gallant, SVP und Chief Content Officer von IDG, moderiert wurde.
Gallant fragte seine Diskussionsteilnehmer, wie sie das Gleichgewicht zwischen den beiden Hauptansätzen für die Softwarebereitstellung halten - "Wasserfall" (bei dem Geschäftsbereiche in der Regel eine detaillierte Spezifikation erstellen und die IT Monate später ein vollständiges Projekt liefert) und "Agil", bei dem es häufig ein "Minimum" gibt lebensfähiges Produkt ", das dann eine konstante Iteration erhält. Er erkundigte sich nach Gartners vieldiskutiertem Konzept der "bi-modalen IT", bei dem sich neue Projekte und Technologien mit hoher Geschwindigkeit, häufig mit "agilen" Techniken, bewegen, ältere Systeme und Aufzeichnungssysteme jedoch mit einer traditionelleren Geschwindigkeit, häufig unter Verwendung von Wasserfall "verarbeitet. Ich war interessiert zu sehen, wie viele der Diskussionsteilnehmer über das bimodale Konzept nicht ganz begeistert waren.
Raji Arasu, SVP, Plattform und Services, Intuit, sprach darüber, wie es notwendig ist, den Rand und den Kern zusammen zu bauen. Sie sagte, dass Vorstände und CEOs sowohl Stabilität als auch Innovation benötigen. Stattdessen, sagte sie, brauchen wir eine organisatorische Transformation als Ganzes.
Julia Davis, SVP & CIO, AFLAC, sprach über einen "trimodalen" Ansatz. Sie sagte, einige Systeme basierten auf reinen Legacy-Technologien, bei denen der Wasserfall Sinn macht. Andere Projekte erfordern einen "rein agilen" Ansatz, weil sie schnellere Innovationen erfordern. Andere erfordern einen hybriden oder einen dazwischen liegenden Ansatz, bei dem einige agile Techniken auf den Kernsystemen einer Organisation angewendet werden.
Paul Friedman, VP, Business Technology, Humana, sagte, es sollte keine Entweder-Oder-Diskussion sein, sondern eine Mischung aus beidem. Die IT müsse "multimodal" sein, nicht unbedingt aufgeteilt werden, und Whalen stimmte zu und sagte, sie habe Bedenken, die IT in zwei Systemklassen aufzuteilen, wenn sie zusammenarbeiten müssten.
Whalen sagte, dass es eine Zeit gab, in der das Unternehmen dachte, dass die IT nicht auf seine Bedürfnisse eingeht, aber sagte: "Wir verdienen das zurück." Friedman sagte, dass dies häufig ein Fehler der IT im Allgemeinen sei und dass 70% der IT-Projekte scheitern.
Davis sprach darüber, wie "Innovation eine Partnerschaft mit dem Unternehmen ist". Sie sagte, dass viele Unternehmen, die sich selbst überlassen bleiben, schneller voranschreiten werden, aber möglicherweise nicht über die langfristigen Konsequenzen ihrer Entscheidungen nachdenken. Währenddessen konzentriert sich die IT darauf, die Lichter am Laufen zu halten. Sie sagte, sie müssen zusammenarbeiten.
Eine Frage, die sich stellte, war, wie einige Unternehmen eine separate Innovationsrolle geschaffen haben - ein Chief Digital Officer oder Chief Innovation Officer zusätzlich zu einem Chief Information Officer - ist das jemals gerechtfertigt?
Arasu sagte, dies sei manchmal notwendig, merkte jedoch an, dass sie diese Arbeit in früheren Rollen kurzfristig gesehen habe, aber auf lange Sicht nicht. Zum Beispiel habe StubHub einen Innovationsbeauftragten hinzugezogen, sich jedoch weiterhin auf den CIO als Infrastrukturanbieter verlassen. Dies war auf lange Sicht nicht skalierbar, aber gut für einen kurzfristigen Schub.
Davis stimmte zu, dass dies in einigen Fällen notwendig sein könnte, sagte jedoch, dass Innovation Teil der Arbeit eines CIO sein sollte, während Friedman sagte, der Schlüssel sei eine Partnerschaft, bei der IT und Business zusammenarbeiten.
Die Diskussionsteilnehmer führten alle eine Reihe interessanter Ideen zur Veränderung der IT-Kultur auf, um mehr Innovation zu ermöglichen. Arasu sprach davon, Mitarbeitern unstrukturierte Zeit zur Verfügung zu stellen, was als "Ideenstau" bekannt ist, war sich jedoch darüber im Klaren, dass Innovation nicht nebenbei stattfinden kann und ein Teil des Produkts sein muss. Davis sagte, die schwerste Veränderung bestehe darin, das Konzept der "Cube-Farmen" zu verlassen und die Art und Weise zu ändern, wie Menschen zusammenarbeiten, wie zum Beispiel Räume für die Zusammenarbeit zu schaffen. Laut Friedman bestand die schwierigste Herausforderung darin, die in einem Beschleunigungszentrum entwickelten Dinge auf den Punkt zu bringen. Er sprach davon, einen Bewohner eines Beschleunigungszentrums mit einem Besucher aus einem anderen Teil der Organisation zu verbinden, um extreme Programmierkenntnisse zu erzielen. Die Idee bestand darin, die erlernten Techniken in die ursprüngliche Organisation zurückzubringen, wenn der Besucher abreist.
