Warum Domino ist jetzt ein Tech-Unternehmen, das Pizza verkauft

Die digitale Technologie verändert Unternehmen aller Art, von Industrieunternehmen wie GE und Monsanto bis hin zu Einzelhändlern wie Domino's. Letzte Woche nahm ich an der Agenda 16-Konferenz von IDG teil, auf der technische Leiter vieler großer Organisationen diskutierten, wie sich ihre Unternehmen verändern und wie sie durch eine solche Transformation geführt werden können. Hier einige der interessanteren Abschnitte:

Domino's

Besonders beeindruckt haben mich die Veränderungen bei Domino's, der Pizzafirma. Dennis Maloney, Chief Digital Officer, erläuterte den fünfjährigen Weg des Unternehmens, die Hälfte seiner Bestellungen online zu erledigen, und gipfelte in der Einführung seiner AnyWare-Suite mit Bestellanwendungen.

Der Prozess begann im Jahr 2008, als klar wurde, dass "Kunden eine Verachtung für unser Produkt entwickelt hatten". Anfang 2010 startete das Unternehmen eine neue Pizza mit einer Marketingkampagne, in der es darum ging, wie das Unternehmen wusste, dass die alte Pizza schlecht war und wie dies der Beginn einer "Pizza-Wende" war. Dabei ging es nicht nur um den Verkauf, sondern auch um die Funktionsweise des Unternehmens. Domino wurde eine "brutal ehrliche" Firma. Er sagte, das Unternehmen verstehe, dass es sich um eine laufende Arbeit handelt, und unterstütze eine Innovationsphilosophie des Schießens für große Dinge.

Dann entschied das Unternehmen, dass es kein Pizzaunternehmen mit Technologie mehr sein sollte, sondern ein Technologieunternehmen, das Pizza verkaufte, mit dem Ziel, bis 2015 50 Prozent seiner Pizzen über den digitalen Vertrieb zu verkaufen.

Der erste Schritt bestand darin, sich mit der Organisation zu befassen. Dazu müssten die für Werbung und Marketing zuständige CMO-Gruppe und die für E-Commerce-Technologie zuständige CIO-Gruppe als ein einziges Team zusammenarbeiten. Die Firma hatte zwei frühe Siege - Dominos Pizza Tracker, damit der Verbraucher erkennen konnte, wann die Pizza im Ofen war und wann sie unterwegs war; und ein visueller "Pizzabauer". Dies waren sowohl Erfolge bei Kundenerfahrungen als auch Technologiegewinne für das Unternehmen.

Der nächste Schritt war die Änderung der Infrastruktur, die mit der Erstellung eines "Pizza-Profils" begann. Im Wesentlichen konnten Kunden Einstellungen, Zahlungsinformationen und den Standort von 25 Klicks auf fünf Klicks speichern.

Der nächste Schritt bestand darin, den Kunden einzubeziehen. Dies beinhaltete ein auf Transparenz basierendes Marketingprogramm, einschließlich der Veröffentlichung eines Twitter-Feeds auf seiner Homepage, der jeden Tweet enthielt - positiv oder negativ; Wechsel von professionellen Food-Fotos zu Fotos von echten Pizzas, die oft von Kunden eingesandt werden; Kommentare von Twitter auf einer Werbetafel auf dem Times Square posten "gut, schlecht oder hässlich"; und Kameras in einem Domino-Geschäft mit Online-Feeds bereitstellen, damit Kunden sehen können, was im Geschäft vor sich geht. Ziel war es, Vertrauen und Loyalität sowohl für die Verbraucher als auch innerhalb des Unternehmens aufzubauen.

Vor kurzem hat Domino seine AnyWare-Plattform auf den Markt gebracht, beginnend mit Dom, einem virtuellen Bestellassistenten, den Maloney als die am besten integrierte Sprachanwendung in einer E-Commerce-Plattform bezeichnet. Dies ermöglicht die Bestellung über Ford Sync, Samsung SmartTV (einschließlich Tracking-Funktion), Smartwatches (Pebble, Android, iOS), Tweets und SMS mit einem Emoji. All dies beinhaltete eine Menge Technologie, wie die Konvertierung von Textnachrichten in das POS-Bestellsystem des Unternehmens und Dominos Entwicklung als eines der ersten Unternehmen, das E-Commerce mit Twitter betreibt. Zuletzt startete das Unternehmen die Bestellung über Amazon Echo. All dies führte zu einer Marketingkampagne rund um diese Technologie.

Nach fünfjähriger Arbeit, so Maloney, macht das Unternehmen jetzt 2 Milliarden US-Dollar im E-Commerce, mehr als die Hälfte seines Umsatzes, und verzeichnet seit sechs Jahren ein zweistelliges Umsatzwachstum. Jetzt hat das Unternehmen ein Auto mit einem Pizzaofen hinten gebaut. Er sagte, Domino's sei "nur eine Pizzafirma", aber auch eine Marketing- und Technologiefirma, weil keine Firma mehr nur eine Sache ist.

Monsanto

Jim Swanson, CIO von Monsanto, sprach über die Notwendigkeit digitaler Technologien zur Steigerung der Nahrungsmittelproduktivität. Dies sei notwendig, um eine wachsende Weltbevölkerung zu unterstützen, auch wenn weniger Land für die landwirtschaftliche Nutzung zur Verfügung steht.

Er sprach darüber, dass das Unternehmen einen "Systemansatz" verfolgt, bei dem Züchtung, Biotechnologie, Pflanzenschutz, Datenwissenschaft und biologische Produkte zur Steigerung der Lebensmittelproduktivität eingesetzt werden, und glaubt, dass wir nicht nur die Lebensmittelproduktivität steigern, sondern auch 160 Millionen Hektar wiederherstellen können Natur bis 2060.

Swanson sagte, das Unternehmen denke in drei "Horizonten" für die digitale Landwirtschaft. Der erste Schritt ist die digitale Produktivität für das vorhandene Kerngeschäft, z. B. das Anbringen von Sensoren an Traktoren oder die Verwendung einer "prädiktiven Pipeline", mit der die Auswirkungen verschiedener Saatgüter in verschiedenen Umgebungen simuliert werden können. Der nächste Schritt ist die Erschließung angrenzender Geschäftsbereiche, z. B. die Verwendung der erfassten Daten zur Bereitstellung neuer Produkte und Dienstleistungen. und die letzte besteht darin, einen breiteren Ökosystemwert zu schaffen.

Ein Schlüssel dazu ist die Verwendung von Analysen, um das Wissen der Landwirte vom Saatgut bis zur Weltwirtschaft zu erweitern. Es beginnt mit einem Konzept namens "Precision Agriculture", bei dem die Ergebnisse der Feldkartierung, das Verständnis für das Saatgut und die verwendeten Geräte sowie Empfehlungen zur Steigerung des Ertrags herangezogen werden. (Ich habe im letzten Monat ähnliche Dinge von John Deere auf dem Mobile World Congress gehört.)

Er sprach über die Steigerung des Shareholder Value, der Mitarbeiterproduktivität, der gesellschaftlichen Auswirkungen und des Kundennutzens, und ich war besonders an seinen Überlegungen interessiert, wie man Landwirte, insbesondere Hunderttausende von Landwirten in Schwellenländern, mithilfe von Digitaltechnik erreichen kann.

GE

Neeraj Vijay, CIO von GE Flow and Process Technologies, ein 1, 2-Milliarden-Dollar-Unternehmen von GE Oil & Gas, erklärte FastWorks, das Innovationsprogramm des Unternehmens, und warum Fehlschläge wichtig sind, um sich schnell ändern zu können. Er ist nicht nur CIO, sondern fungiert auch als FastWorks-Coach für GE, was er als integralen Bestandteil der Änderungen bei GE bezeichnet. Er wies darauf hin, dass das Gesamtunternehmen, das sich selbst als "124 Jahre altes Startup" ansieht, plant, bis 2020 digitale Einnahmen in Höhe von 10 Milliarden US-Dollar zu erzielen.

In FastWorks liegt der Fokus auf Innovation, einschließlich des Lernens, wie man versagt. Kein Projekt ist zu groß, um zu scheitern, sagte Vijay. "Wir wollen so schnell wie möglich scheitern und daraus lernen", sagte er. Zu den übergeordneten Zielen gehört es, Dinge schneller zu erledigen, Ihre Annahmen zu testen, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, Lösungen zu skalieren, um den Erfolg voranzutreiben und enger zusammenzuarbeiten. Er sagte, dass dies auf den Prinzipien von Lean Startup basiert, aber auf eine GE-Art und Weise und kein diskretes Programm ist, sondern eine Reise zur Schaffung einer "Kultur des Experimentierens".

Er sagte, der Fokus auf ein schnelles Scheitern sei eine 180-Grad-Verschiebung vom Six Sigma-Prozess zur Herstellung von Qualitätsprodukten, für die GE seit 50 Jahren bekannt ist.

Er zeigte dem FastWorks Framework, wie das Unternehmen über den Prozess denkt. Dies beinhaltet den Sprung von Glaubensannahmen; Schaffung eines "lebensfähigen Mindestprodukts"; Entwicklung von Lernmetriken; Entscheidung zu schwenken oder durchzuhalten; Kundenbedürfnisse sammeln; und eine mögliche Lösung zu schaffen.

Das Entscheidende dabei ist, dass es viele Ideen gibt. Wichtig ist jedoch, dass Sie etwas erstellen, das getestet werden kann und reale Messdaten enthält, sodass Sie entscheiden können, ob Sie weiterhin in das Projekt investieren oder die Richtung ändern möchten.

Zum Beispiel beschrieb er ein Konzept für das Management eines komprimierten Erdgasfahrzeugs, mit dem die Laufleistung, die Fahrsicherheit und Wartungsinformationen für den Fahrer gemessen werden können. Aber nachdem sie eine schnelle frühe Version entwickelt hatten, zeigten sie sie einem wichtigen Kunden, der erklärte, dass sie cool sei, aber das eigentliche Problem, nämlich das Flottenmanagement, nicht löste.

Innerhalb der IT sprach er davon, diesen Prozess bei der Einführung eines ERP-Systems zu verwenden. Anstatt das gesamte System auf einmal umzustellen, sprach er von einem europäischen Rollout, der zunächst für ein Produkt für einen Kunden live ging und dann mit vier verschiedenen Cut-Offs auf die anderen Funktionen erweitert wurde.

Darüber hinaus sprach er darüber, dass GE statt jährlicher Leistungsüberprüfungen zu einem System übergegangen sei, bei dem jeder jederzeit Rückmeldungen "berücksichtigen oder fortsetzen" kann, die zu einer kontinuierlichen Leistungsverbesserung führen.

Insgesamt forderte er das Publikum auf, Ihre Arbeitsweise zu hinterfragen, Ihren Kunden zuzuhören und keine Angst vor dem Scheitern zu haben. Die große Frage, sagte er, ist: "Willst du gestört werden oder der Störer sein?"

Merck

James Ciriello, IT-Planung und -Innovation von AVP, Merck & Co., sagte, sein Unternehmen liege bei der vollständigen digitalen Transformation der gesamten Organisation möglicherweise fünf Jahre hinter Monsanto und GE zurück. eine Reise von der Integration zur Differenzierung."

In der Vergangenheit habe die Human Health-Organisation bei Merck mehr als ein multinationales Unternehmen mit 100 verschiedenen Unternehmen statt als eine einzige globale Organisation gehandelt, und die IT sei häufig hauptsächlich als Kostenstelle angesehen worden.

Das Unternehmen hat seine Organisation erheblich verändert, wobei der Schwerpunkt vielmehr auf der Frage liegt, wie die Technologie die Umsatzrendite des Unternehmens verbessern kann, anstatt nur an die Umsatzkosten zu denken.

Er sagte, dies umfasse drei Schichten. Der erste Schwerpunkt lag auf der Unternehmensproduktivität, anstatt auf getrennten Investitionen in den einen oder anderen Geschäftsbereich. Der zweite Schritt ist der Übergang von "prozessbasierter Produktivität" zu "informationsbasierter Produktivität", einschließlich eines besseren und umfassenderen Einsatzes von Analysen. Er sagte, das Unternehmen sei nicht besonders IT-intensiv gewesen, werde dies aber in Zukunft wahrscheinlich aufgrund eines "zunehmend sichtbaren Patienten" tun, der Technologien wie elektronische medizinische Aufzeichnungsgeräte, Wearables und Biosensoren, Genomics und Mikrobiome einsetzt. Die dritte Änderung betraf einen neuen Fokus auf die Reichweite und Reichweite der IT. Dabei ging es nicht nur um Mitarbeiter, die IT-Systeme einsetzen, sondern auch um Patienten, Ärzte und Lieferanten. Dies erfordert ein anderes Anwendungsportfolio und einen Wechsel von einer mitarbeiterzentrierten zu einer ökosystemzentrierten Sichtweise.

Dies sei eine gute Strategie, sagte er, aber das Unternehmen habe nicht die Struktur, um sie zum Laufen zu bringen, da die IT-Mitarbeiter über das gesamte Unternehmen verteilt seien und ein Großteil der Arbeit ausgelagert worden sei. Merck bezieht ein Modell mit drei großen Drehkreuzen für IT-Mitarbeiter in Branchburg, New Jersey, Singapur und einem neuen Werk in Prag. Zuvor befanden sich nur 20 Prozent der IT-Mitarbeiter an diesen Drehkreuzen. jetzt sind es 60 Prozent und das hat die Produktivität verbessert.

Laut Ciriello wird Merck über Nacht zu einer datengetriebenen Organisation. Das Unternehmen konzentriert sich jedoch mehr auf die Analyse, wobei sowohl interne als auch externe Daten verwendet werden. Gleichzeitig wird an der Veränderung von Unternehmenssystemen gearbeitet. All dies erfordere eine enorme kulturelle Veränderung für viele Mitarbeiter, und ein Vorteil des Zusammenwirkens von Menschen wie im Prager Zentrum bestehe darin, ein Umfeld für Veränderungen zu schaffen.

FCC

Besonders interessiert hat mich auch der enorme Wandel bei der Federal Communications Commission, wie CIO David Bray erklärte. Er kam Ende 2013 zur FCC und schloss sich einer Organisation an, die in den letzten 8 Jahren 9 CIOs hatte und 270 Systeme für 1.750 Mitarbeiter hatte, wobei das durchschnittliche System 10 Jahre alt war und 85 Prozent des IT-Budgets unterstützt werden Legacy-Systeme. Zwei Jahre später hat die FCC keine Systeme mehr vor Ort und gibt nur noch 50 Prozent ihres IT-Budgets für Legacy-Systeme aus.

"Das Wichtigste, was ein CIO tut, ist nicht die Effizienz", sagte Bray. "Es ist Beweglichkeit." Er sagte, seine Ziele bei der FCC seien Agilität, Ausfallsicherheit und dann Effizienz.

Er merkte an, dass jede Organisation mit dem Problem des Umgangs mit Legacy-Systemen konfrontiert sein wird. Selbst heutige Startups werden in fünf Jahren über Legacy-Systeme verfügen, daher ist eine kontinuierliche Verbesserung wichtig.

Eine große Veränderung war die Verlagerung aller Systeme in die Public Cloud oder zu Service Providern. Mit 400 Mitarbeitern in der IT habe er nicht das Sicherheitspersonal, um nationalstaatlichen Bedrohungen standzuhalten. Große öffentliche Cloud-Anbieter verfügen über mehr Sicherheitsexperten, sodass sie eine bessere Ausfallsicherheit bieten, sagte er.

Er hatte einige interessante Ideen zum Umgang mit Veränderungen in einer technischen Organisation. Verschiedenartigkeit übertrumpft die Fähigkeit, sagte er und merkte an, dass es wichtig ist, viele verschiedene Fähigkeiten zu haben, aber dies funktioniert nur, wenn alle die gleichen Ziele haben. Er sprach über die "Power of the Edge" und darüber, wie effizient Top-Down-Management ist, aber in einer sich schnell verändernden Welt versagt. Daher muss man die Mitarbeiter am Rande stärken. Als Beispiel sagte er, er habe 18 "Intrapreneure" geschaffen, die viel mehr Autonomie beim Management und bei den Ausgaben hatten als zuvor. Und er sprach über die Kraft eines Ökosystems und verstand, dass es keine IT-Projekte geben sollte, sondern geschäftliche oder organisatorische Projekte.

Er bemerkte, dass Veränderungen nicht einfach sind und ermutigte die Führer, Flak-Jacken anzuziehen. Das Fazit lautete: CIOs müssen "Change Agents" sein und sich diese zu Eigen machen.