3 Technische Entscheidungen, die diesen Start von 0 bis 100 Mio. USD erforderlich machten

Nachdem Sharethrough 28 Millionen US-Dollar an Finanzmitteln von Top-Risikokapitalgebern (VCs) gesammelt hat, ist das Unternehmen auf dem besten Weg, einen jährlichen Umsatzmeilenstein von 100 Millionen US-Dollar zu erreichen, hat seinen Kundenstamm auf über 400 Websites und Apps ausgebaut und sein Team auf 170 erweitert Das Unternehmen ist in jedem Fall ein "Liebling" des Silicon Valley mit einer starken Kundenakzeptanz und einem starken Wachstum.

Was zufällige Beobachter vielleicht nicht bemerken, ist, dass das Geschäftsmodell von Sharethrough vor einigen Jahren nicht existierte. Als sich der Softwareentwickler Robert Fan (Bild oben) 2007 mit seinem Mitbegründer Dan Greenberg zusammenschloss, wusste er, dass sich eine neue Art von Online-Werbetechnologie bietet und dass er die Fähigkeit hat, deren Entwicklung zu leiten. Aber es gab ein großes Problem: Niemand in der digitalen Marketingbranche wusste, wie diese Technologie aussehen sollte.

Sharethrough befand sich in den ersten vier Jahren seines Bestehens in einer Zeit extremer Unsicherheit. Erst 2011 begann die Werbebranche, den Begriff "native Advertising" zur Beschreibung des Sharethrough-Wertversprechens zu verwenden.

Fan wusste, dass Perfektion nicht die Antwort war, um ein Produkt zu entwickeln, das der Sharethrough-Kundenstamm eigentlich wollte. Stattdessen erkannte er, dass der Erfolg von kleinen, inkrementellen Schritten ausgehen würde, die das Misserfolgspotenzial überlisten würden. Hier sind die Lektionen, die Fan auf dem Weg gelernt hat.

1. Nehmen Sie sich die Zeit zu lernen, bevor Sie etwas bauen

Als CTO für Start-ups unternimmt Fan sorgfältige Schritte, um die Ressourcen in jeder Phase seiner Unternehmensentwicklung zu maximieren. Einer der Wege, wie er die betriebliche Effizienz sicherstellt, besteht darin, die Notwendigkeit zu priorisieren, über jeglichen Baudruck zu lernen.

Fan und sein Team verließen sich auf ein Geschäftsmodell namens Lean Startup, mit dem Unternehmen durch Lernen und konsequentes Experimentieren kleine Schritte unternehmen können, um große Geschäftsziele zu erreichen. Indem sich Start-ups die Zeit nehmen, um zuerst zu lernen, können sie Unsicherheiten umgehen, indem sie früher Daten zu neuen Initiativen sammeln.

"Angesichts der Tatsache, dass wir in einer neuen Branche einen neuen Technologietyp entwickelt haben, gab es viel Potenzial für Zeit- und Geldverschwendung", erklärt Fan. "Vor allem in den frühesten Phasen des Unternehmens mussten unsere Ingenieure mehr Zeit damit verbringen, sich über die Bedürfnisse unseres Marktes zu informieren, bevor sie einsteigen und bauen konnten."

In den frühen Tagen des Aufbaus seines Teams erkannte Fan, dass es schwieriger sein würde, eine Umgebung zu schaffen, die diesen Lernprozess unterstützt. Mit ähnlichen Start-ups, die einen immensen Druck auf ihre Teams ausübten, wollte Fan eine Kultur schaffen, die genau das Gegenteil bewirkt.

"Unser Führungsteam hat diese Herausforderung auf verschiedene Arten gesehen", sagt Fan. "Erstens wollten wir sicherstellen, dass die Prozesse vorhanden sind, um unsere Teams zu ermutigen, Experimente durchzuführen und ihre Ideen zu testen. Als Führungskräfte stellen wir auch sicher, dass wir die von uns eingeführten Prozesse persönlich verkörpern - auch wenn wir es sind wir fühlen uns frustriert und jucken am bauen und halten uns zurück."

Bei der Einstellung sucht Fan auch Ingenieure mit neugierigen Köpfen. Anstatt nach "Rockstar-Entwicklern" zu suchen, sucht er nach Personen, die einfühlsam, hartnäckig, selbstbewusst und entschlossen sind, nach dem "Warum" zu fragen.

"Wenn ich wollte, dass Ingenieure Spezifikationen entwickeln, würde ich alles auslagern", sagt Fan. "Ich möchte, dass Ingenieure das Wissen und die Sachkenntnis bereitstellen, um das Produkt voranzutreiben."

2. Iterieren Sie Ihren Weg durch die Unsicherheit

Plötzliche Richtungsänderungen sind für viele Unternehmen ein Zeichen für Desorganisation und Unordnung, auch wenn es eine klare Erklärung dafür gibt, warum ein Unternehmen den Gang wechseln muss. Anstatt große Sprünge zu machen, geht Sharethrough eine große Herausforderung und Marktchance mit einer Reihe sehr kleiner Schritte an.

"Änderungen erfolgen inkrementell, basierend auf den nächsten Phasen unseres Produkts", sagt Fan. "Das nächste große Problem, das wir zum Beispiel angehen, ist, wie wir eine breitere Akzeptanz eines unserer Produkte erreichen können."

Aus diesem Grund bezieht Fan Ingenieurteams in die Anfangsphase eines Projekts ein - ein Ansatz, der für viele Ingenieurkulturen nicht intuitiv ist und bei dem es an den Produktmanagern oder Geschäftsteams liegt, Projektspezifikationen zu definieren und zu delegieren.

"Wir beziehen Ingenieure in den Ideenfindungsprozess ein", sagt Fan. "Anstatt nur einen Produktmanager zu beauftragen, " Geschichten "für alle Ingenieure zu schreiben, setzen wir uns zusammen, um einen bestimmten Meilenstein zu identifizieren. Bevor die Geschichte überhaupt geschrieben wurde, müssen die Ingenieure das Geschäftsproblem identifizieren und die Lösung finden könnte sein."

Es ist dieser kollaborative Prozess, der dem Entwicklungsteam von Sharethrough hilft, sich mit Unsicherheiten und Veränderungen in der Organisation wohler zu fühlen.

3. Erlauben Sie sich, Fehler zu machen, aber nehmen Sie Korrekturen so schnell wie möglich vor

Fan wird der erste sein, der zugibt, dass er, als er anfing, sein Engineering-Team zu leiten, nicht perfekt war. Zum einen stellte er Ingenieure ein, die genau wie er waren - ein klassischer Fall von zu vielen CTOs.

"Wir hatten zu viele Leute, die versuchten, genau dasselbe zu tun", sagt Fan. "Aber jetzt haben die Eigenschaften, für die ich anheuere, weniger damit zu tun, wie ähnlich die Person mir sein könnte, als vielmehr damit, ob diese Person mit den Grundwerten des Unternehmens übereinstimmt."

Darüber hinaus erklärt Fan, dass es Momente im Wachstumsprozess von Sharethrough gab, in denen er die Notwendigkeit erkannte, zurückzutreten und den Kurs zu korrigieren.

"Einmal verhielten sich unsere Produktmanager wie Projektmanager und unsere Ingenieure folgten blind ihren Befehlen", sagt Fan. "Wir haben ziemlich schnell erkannt, dass dieser Workflow unsere Fähigkeit einschränkt, ein neues und innovatives Produkt zu entwickeln."

Fan erklärt, dass die größte Lektion, die er gelernt hat, darin besteht, diese Probleme frühzeitig zu beheben, bevor die Symptome zu vollwertigen Epidemien werden. Mit zunehmender Größe eines Unternehmens werden Prozesse häufig in Stein gemeißelt. Veränderung wird zum Stillstand gebracht.

"Business- und Engineering-Teams müssen zusammenarbeiten, um verantwortungsbewusst zu skalieren", sagt Fan. "Erfolg im Engineering beginnt damit, den Wert der Menschen zu verstehen - sich seiner selbst bewusst zu sein, unseren Kunden zuzuhören und alle Teammitglieder als Vertreter der Unternehmensvision zu positionieren."